Como Atingir Resultados de Alto Impacto
Baixe o arquivo em PDF: DOM FDC – Como Atingir Resultados de Alto Impacto (Carlos Caixeta)
Pesquisa da Consultoria Bain & Company, realizada em 2013, analisou em 184 empresas globais as barreiras ao sucesso das mudanças para resultados superiores. O estudo permitiu a identificação de padrões previsíveis de riscos em um largo espectro de esforços de transformação, revelando que aproximadamente 65% das iniciativas de sucesso exigiram significativa mudança no comportamento dos funcionários – algo que os gestores não costumam considerar com antecedência.
A pesquisa mostrou ainda que cerca de 60% das empresas analisadas não possuía pessoas, estruturas ou processos de decisão adequados para conduzir suas ações. Aproximadamente 60% das companhias não incluíram mecanismos de medição ou incentivos apropriados que fizessem com que os esforços de mudança fossem bem sucedidos. Mais de 63% enfrentaram altos riscos devido a falhas de comunicação entre os líderes envolvidos na transformação e os colaboradores mais afetados por esse processo.
MITOS E COMO DERRUBÁ-LOS:
O mundo empresarial possui vários mitos e crenças, repetidos como mantras para simplificar o entendimento e levar os decisores a erros e perdas muitas vezes irreversíveis, que não se sustentam diante de avaliações mais profundas e a realidade dos fatos. São crenças que as pessoas ficam repetindo e repetindo, alguns tão vazios de racionalidade quanto de sentido. Necessário se faz confrontar esses mitos, em busca de uma análise lúcida e evidências que direcionem a tomada de decisões para resultados superiores.
Apresentamos a seguir os três principais mitos confrontados e a realidade encontrada:
Mito 1: A mudança será bem-sucedida quando seu impacto sobre as pessoas estiver minimizado.
Realidade: é muito mais importante ajudar as pessoas a terem bom desempenho na mudança, apesar do desconforto que elas sofrem durante o processo.
Mito 2: É difícil e irracional prever tantas coisas sobre as mudanças.
Realidade: os riscos de uma mudança são previsíveis, mensuráveis e administráveis.
Mito 3: Você só precisa de uma boa liderança e gerenciamento no dia a dia.
Realidade: a perturbação que a mudança provoca altera as regras do jogo – e os padrões para o sucesso são, geralmente, “contra intuitivos” (contra o bom senso).
Os líderes da mudança precisam seguir quatro passos essenciais para ajudar seus times a se saírem bem, apesar do desconforto causado pela situação de transformação:
- Identificar os funcionários mais afetados pela mudança.
- Passar a eles, de forma antecipada, informações sobre a razão das mudanças, com um desenho bastante claro do ponto de chegada.
- Dar às lideranças envolvidas no processo a atenção e o apoio necessários para que gerenciem o choque da mudança.
- Começar a ação tratando o comportamento dos próprios líderes como um dos alvos da mudança.
Quando os três elementos – visão, ponto de chegada e potencial completo – são trabalhados com a forte participação de todos os integrantes do time, as chances de sucesso crescem substancialmente.
Em situações extremamente estressantes, as pessoas só conseguem processar – ouvir, entender e reter – 20% das informações que recebem. Estudos comprovam que, nesses casos, o tempo da atenção fica reduzido. Na verdade, a atenção integral pode durar perto de 12 minutos nessas condições, ao invés de uma hora em condições normais. Isso significa que as mensagens sobre mudanças importantes devem ser mais curtas, claras e simples.
Líderes eficazes ajustam os métodos de comunicação de três formas, para que funcionários “agitados” compreendam a informação. Em primeiro lugar, repassam uma mensagem concisa, clara, breve e com enfoque positivo. Em segundo lugar, eles se mostram como mensageiros confiáveis, com credibilidade e empatia, antes mesmo de divulgar suas mensagens mais importantes. Os funcionários, em geral, avaliam nos primeiros 30 segundos se os líderes são leais e confiáveis, baseados em sua percepção de carisma e empatia, em vez de adotarem critérios de expertise ou competência. Em terceiro lugar, as pessoas preferem receber as informações numa conversa particular, entre gestor e subordinado.
Pesquisadores da ciência comportamental aplicada descobriram que os resultados de um feedback em tempo real e de um reforço positivo (elogio e incentivo) são quatro vezes mais poderosos para estimular a adoção de novos comportamentos.
O tipo de reforço positivo que é imediato, pertinente e consistente pode ser significativamente mais eficaz na mudança de comportamento dos funcionários numa fase inicial do que a mera sedução com possíveis recompensas de longo prazo. É fundamental esclarecer papéis, estabelecer prioridades e explicar os valores da empresa.
Como uma empresa pode progredir da iniciativa para a realização e, depois, para a repetição? Cinco princípios podem ajudar a atingir resultados de forma consistente e previsível:
- Ponderar a ambição – criar uma visão clara e convincente de para onde se está dirigindo – mas sendo realista. Alinhar e comprometer os promotores seniores da mudança com a visão. Fazê-los entender o quanto a mudança será perturbadora para os funcionários, medir os riscos antecipadamente e equilibrar a ambição com a real capacidade da organização de absorver essa transformação e alcançar o seu objetivo.
- Mobilizar líderes – definir claramente os papeis da mudança, construir uma cadeia de apoio sustentável, com engajamento sólido, a fim de mobilizar a linha de frente da organização.
- Mudar comportamentos – identificar os poucos comportamentos críticos necessários para se alcançar os resultados desejados, substituí-los e reforçar outros, por meio da alteração das consequências. Medir atentamente o andamento das ações.
- Desenhar a execução – estabelecer um processo que permita planejar, acompanhar e avaliar os progressos realizados e que minimize os riscos de implementação em curso.
- Prolongar o sucesso – investir na incorporação das novas capacidades que constroem um modelo replicável para as futuras mudanças e, com isso, conceber uma nova fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa. Em outras palavras, “trabalhar músculos” que se tornem mais fortes e torneados ao longo de cada ciclo de transformação.
Em qualquer mudança que vise o alto desempenho organizacional, para direcioná-la e apoia-la é fundamental o entendimento amplo da realidade em cada uma das esferas que compõem a organização. Um Diagnóstico Estratégico Competitivo (DEC) completo precisa ser feito, contemplando questões internas e externas, presente e futuro. Propomos esse diagnóstico em oito dimensões, cada uma composta por vários drivers para o alto desempenho.
| Para cada driver apresentado, conduza um brainstormig em equipe, realize estudos internos e converse com especialistas para classificar o estágio atual da sua organização. Você pode atribuir notas de 1 a 5, facilitando o entendimento sobre sua situação: 1 (péssima); 2 (ruim); 3 (razoável); 4 (boa); 5 (excelente) e N/A (não se aplica).
A primeira dimensão recomendada é “Criar e Manter uma Proposição de Valor Importante”. Esta dimensão é relevante porque enfoca a capacidade organizacional em definir, alinhar e comunicar claramente os benefícios e diferenciais que guiarão sua oferta de valor ao mercado e sua habilidade em entregá-la. |
| A segunda dimensão é “Explorar um Mercado em Alto Crescimento”. Considera a capacidade da organização identificar e agir proativamente em mercados de alto crescimento, com alto potencial para atrair clientes, gerar altas receitas, aumentar a lucratividade e reforçar a boa percepção sobre a marca.
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| A terceira dimensão é “Clientes Rentáveis como a Principal Fonte de Receita”. Aborda o empenho em identificar, estreitar laços e reforçar a prosperidade gerada pelos clientes rentáveis: maior lucratividade, indicações para suas redes de contatos, visibilidade da marca, fidelidade e maior resistência a crises, atração de novos clientes, impactos da comunicação direcionada, fortalecimento da reputação organizacional e blindagem contra a concorrência.
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| A quarta dimensão é “Potencializar Alianças e Parcerias com Grandes Empresas”. Destaca a relevância estratégica das parcerias e alianças com grandes empresas e demais instituições, como endossadores da superior capacidade de entrega de valor da organização, por meio de seus produtos e serviços. Num contexto competitivo onde as redes cumprem papel decisivo para o aumento da visibilidade e referências qualificadas, com impactos nas receitas, é fundamental ter apoiadores de peso que potencializem os resultados. Conseguir este apoio exigirá grandes esforços pois as instituições com forte reputação endossam igualmente aquelas com forte reputação… | ||
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| A quinta dimensão é “Conseguir Retornos Exponenciais”. Trata da competência em gerar fluxos de caixa positivos e crescentes, irrigando positivamente os negócios no curto e longo prazos. Além do crescimento em volume do faturamento, é preciso enfatizar também a melhoria das margens líquidas e redução do custo médio do capital.
A sexta dimensão é “Excelência em Liderança Interna e Externa”, fundamental para o alinhamento sobre o negócio, atividades centrais, propósito presente e visão de futuro para os líderes e funcionários. Demonstra os esforços para a construção de uma cultura direcionada pela excelência de mercado e benefícios buscados pelos clientes, incentivando o trabalho em equipes multifuncionais e a comunicação clara e objetiva dos resultados prioritários. |
| A sétima dimensão é “Diretoria especialista em valores essenciais”. Sinaliza a capacidade e vontade da organização em receber impressões de stakeholders e especialistas externos, abrindo espaço para considerações de longo prazo e análises mais imparciais sobre o negócio. Também demonstra a maturidade e o propósito de atuar direcionada pelo mercado, reforçando seu posicionamento e melhorando continuamente sua oferta de valor. | |
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A oitava e última dimensão do Diagnóstico Estratégico Competitivo (DEC) é “Investimentos em Infraestruturas”. Indica a capacidade em coletar, organizar e disponibilizar as informações que apoiarão o entendimento das situações e a tomada de decisões sobre as mais distintas áreas e assuntos organizacionais. Atualmente, a diferença entre o sucesso e o fracasso está em grande medida na velocidade com que seus gestores analisam e conseguem agir proativamente para aproveitar as oportunidades ou defender a organização de uma potencial ameaça. Esta dimensão é crucial para o monitoramento proativo do desempenho interno/externo que orienta ações rápidas e de alto impacto.
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O entendimento dos high lights para a gestão da mudança que conduzirá a organização para o alto desempenho, a partir do entendimento profundo de sua situação interna e externa, sinalizam quais pontos prioritários devem ser perseguidos para que os resultados atinjam níveis nunca antes vistos, de forma coerente e consistente. Inteligência, disciplina e persistência na execução continuam sendo os pilares do sucesso organizacional…
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