ARTIGO PUBLICADO PELA HARVARD BUSINESS REVIEW BRASIL: Link para o artigo
Uma crise lança luz sobre as poucas coisas que mais importam. Em meio à pandemia de Coronavírus, as lideranças precisam trabalhar rapidamente para apoiar seus acionistas, sócios, funcionários, parceiros e comunidades, enquanto tentam manter seus negócios vivos. O desafio à frente é enfrentar a desaceleração e a ruptura dos padrões clássicos dos negócios, quando empresas de todos os setores estão sendo testadas como nunca. Infelizmente algumas não vão sobreviver e é provável que a maioria sofra uma queda permanente nas receitas e nos lucros.
Para abordar prioridades urgentes em um ambiente em rápida mudança, as empresas precisam criar salas de guerra para os CEOs, composta por equipes seniores dedicadas e multifuncionais, com poderes para tomar decisões rápidas. Suas primeiras tarefas críticas são a comunicação com as equipes, fornecedores e clientes para colocar a segurança em primeiro lugar, ajustar as operações para atender à demanda, cumprir as alterações regulatórias e ajudar a mitigar a disseminação da Covid-19. Adicionalmente, é preciso voltar a atenção para a saúde financeira (ganhos e perdas), posição de caixa e liquidez, considerando que que a crise econômica desencadeada pela pandemia pode levar a uma escassez de caixa que ameaça a empresa.
Ao prudentemente mudar seu foco para a gestão do dinheiro, vemos vários erros comuns que poderiam ser evitados, como falhar em estimar adequadamente as projeções de fluxo de caixa em vários cenários. As perguntas a seguir são um guia decisivo para determinar se você tem uma visão clara de sua liquidez e posição de caixa, direcionando suas decisões.
1) Estamos testando a capacidade da empresa em responder a uma variedade de cenários desafiadores?
2) Com o nível de gastos (custos e despesas) atual e a posição de caixa, por quanto tempo podemos continuar operando?
3) Que fontes adicionais de capital podemos buscar, que taxa total de juros e prazos eles exigem?
4) Qual é a estabilidade da nossa base de clientes e que parcela dos negócios provém dos nossos maiores clientes? Como atuar para protegê-la?
5) Como as projeções de recebíveis são comparadas com o orçamento, considerando as condições de vendas e pagamentos?
6) Identificamos nossos fornecedores mais importantes e estamos considerando suas necessidades, ajustando às necessidades da nossa empresa?
Se a resposta para qualquer uma dessas perguntas for “não” ou “não sabemos”, os executivos devem configurar estruturas e processos para respondê-las o mais rápido possível e agir para implementar as ações necessárias. Adicionalmente às orientações anteriores, cinco etapas podem ajudar os CEOs e CFOs a construir uma visão completa da liquidez da empresa e monitorar efetivamente o caixa no presente e futuro.
Etapa 1: Crie uma sala de guerra especial para administrar o caixa total. Isso pode ser um complemento para a sua sala de guerra existente ou pode ser uma parte separada dedicada ao gerenciamento do dinheiro. Normalmente, o CFO lidera a sala de guerra do caixa com uma equipe composta por tesouraria, vendas, compras e recursos humanos. Uma abordagem de sala de guerra permite a tomada de decisões em tempo real e concentra as equipes de liderança nas necessidades mais urgentes de liquidez e ações de preservação do caixa.
Etapa 2: desenvolva uma visão única da sua posição e perspectiva de liquidez. Crie uma previsão de fluxo de caixa de 12 semanas, para diagnosticar a gravidade da sua posição atual. Essa previsão também permite o monitoramento, planejamento e estimativa meticulosa das entradas e saídas de caixa. Atualize a previsão semanalmente e compare os dados em tempo real.
Etapa 3: implemente ações decisivas para economizar dinheiro e reduzir gastos. Aja rapidamente, entendendo que a velocidade é essencial e as iniciativas podem ser temporárias. Os exemplos incluem o congelamento de contratações, renegociação com fornecedores básicos (inclui aluguéis e financiamentos com bancos), a revisão dos gastos externos e processos para os principais executivos aprovarem novos dispêndios. Importante: mantenha os investimentos de manutenção tecnológica e assessorias que apoiem as lideranças e decisões sobre a gestão da empresa, pois “não se deve dispensar os médicos quando a doença se instala”…
Etapa 4: controle todas as saídas de caixa. Inicie sessões diárias de revisão de gastos para questionar todas as solicitações de compra e criar uma mentalidade implacável de prevenção dos gastos desnecessários de dinheiro em toda a organização. Concentre-se nessas perguntas.
O que podemos adiar e sobreviver sem, pelos próximos 3 meses? Quais despesas não são vitais para as operações e ainda não foram confirmadas?
O que podemos atrasar? Onde temos flexibilidade no tempo ou nos termos de crédito para adiarmos os gastos?
Devemos investir em quais frentes? O investimento é justificado para permitir operações continuadas e decisões que protejam a boa gestão.
Etapa 5: prepare modelos empresariais com base em diferentes cenários macro. A modelagem ajuda a equipe de liderança a avaliar o nível de exposição da empresa, testar o P&L e desenvolver planos de contingência. No mínimo, desenvolva os cenários de melhor, de base e de pior caso. O pior cenário deve prever uma sequência desastrosa de eventos, como uma permanência de 12 meses dos efeitos da quarentena. Para a maioria das empresas, mesmo o melhor cenário da Covid-19 ainda envolverá perdas, considerando 3 a 6 meses de restrições impostas pelas ações de combate à pandemia. Como as condições e situações continuam a evoluir rapidamente, as equipes de liderança devem rever e pressionar regularmente esses cenários.
Uma vez que a equipe de liderança tenha uma visão completa da liquidez financeira, ela poderá executar várias ações para economizar dinheiro:
- Avaliar as despesas com pessoal e despesas gerais para identificar oportunidades de preservação de caixa.
- Analisar os projetos de capital e outras iniciativas para determinar quais devem ser acelerados, continuados, atrasados ou cancelados.
- Explorar várias opções de financiamento e renegociação de condições de crédito.
Dois recursos críticos ajudarão a dar suporte a essas etapas: sua sala de guerra e suas equipes de apoio serão mais eficazes se adotarem formas de trabalho ágeis e puderem agir rápida e decisivamente. Para isso acontecer, três elementos são indispensáveis:
Transparência: acompanhe o progresso das iniciativas centralmente e instale uma fonte de análise única e em tempo real para medir o progresso e comunicar para todos.
Escrutínio: organize reuniões regulares para remover obstáculos e tomar decisões.
Adaptabilidade: crie “equipes SWAT” para acelerar iniciativas de alta prioridade. Ao mesmo tempo, as equipes executivas devem acompanhar as principais iniciativas e ajudar a remover obstáculos quando ficarem lentas ou paralisadas.
Reforce e mantenha as linhas de comunicação abertas:
A comunicação sobre a crise com seus stakeholders internos e externos é fundamental. Informe a liderança e as equipes sobre as medidas de caixa prontamente e em detalhes, em vez de usar uma abordagem com generalidades.
Comunique-se regularmente com os clientes para reafirmar o serviço contínuo.
Informe os fornecedores sobre alterações em tempo real e mantenha contato com para evitar interrupções.
Atualize os credores sobre as ações de preservação de caixa e discuta as concessões que você possa precisar no futuro.
Conecte-se com especialistas e outros stakeholders importantes que apoiam os negócios nesse período excepcional.
Planeje agora: mantenha-se também focado nas metas de médio e longo prazo.
Continue buscando a resiliência e evolução organizacional, aumente a responsabilidade e atinja as metas rapidamente. Identifique outras oportunidades para melhorar o gerenciamento de caixa, como otimizar o capital de giro líquido entre contas a receber, contas a pagar e estoque para reduzir o ciclo de conversão do caixa. Comece a preparar um plano de negócios revisado para estabilização após a crise, considerando a continuidade das melhorias implementadas durante a pandemia, oportunidades contínuas e resultados de investimentos estratégicos.
Por fim, reserve um tempo para pensar em como será o futuro e aproveite a oportunidade para implementar novas práticas hoje que possam proporcionar uma liderança sustentável de custos e liquidez no futuro. Embora seja difícil adotar uma visão de longo prazo em meio à crise, as lideranças que se prepararam para a recuperação e além terão um ponto de partida mais forte quando a ameaça à saúde global e o cenário econômico se estabilizarem.
Andrea Yandreski é sócia da Bain & Co. no escritório de Toronto.
Simon Henderson é sócio da Bain & Co. no escritório de Londres.
Carlos Caixeta é consultor, professor e palestrante. Autor dos best sellers empresariais “DOBRE SEUS RESULTADOS: implemente estratégia, alto desempenho, liderança e decisão profissional” e “DOBRE SUAS RECEITAS: dicas poderosas de estratégia, marketing, vendas e persuasão”.
Leave A Comment